Camille Lau: quando tudo parece igual a decisão vira estratégia

Com uma trajetória de 15 anos em gigantes como Unilever, JBS e Nestlé, Camille Lau traz uma percepção afiada sobre o momento atual das marcas. Para ela, nunca tivemos tantas ferramentas e tanta capacidade de execução, mas, curiosamente, a sensação de que tudo está ficando muito parecido só cresce. Em mercados onde produto e preço se aproximam, Camille defende que a diferenciação não nasce da ferramenta, mas da coragem de decidir o que a marca quer representar no mundo.

Essa construção exige uma obsessão quase apaixonada pelo consumidor. "Se o insight estiver errado, qualquer coisa que venha depois disso também vai estar", afirma a executiva. O mercado já sente o peso dessa falta de conexão: o relatório Kantar BrandZ 2025 aponta que marcas que falham em se tornar "culturalmente vibrantes" perdem valor de mercado para competidores menores e mais ágeis, que priorizam a execução com propósito em vez de apenas volume.

As famosas colaborações entre marcas e criadores de conteúdo entram nesse cenário como uma tentativa de romper padrões, mas Camille faz uma ressalva importante: o sucesso não está no formato, mas na intenção. Ela observa que a confiança do público está migrando das grandes corporações para as pessoas reais. Dados da consultoria Nielsen de 2025 revelam que a recomendação pessoal e a influência genuína são agora os principais gatilhos de compra, especialmente no Brasil, onde a economia dos criadores movimenta fatias cada vez maiores do orçamento de marketing.

"O que diferencia uma cocriação que constrói marca de uma que só gera buzz é o equilíbrio entre alcance e construção de credencial", explica Lau. Para ela, o creator funciona como um atalho de significado para novas gerações, mas é preciso cuidado para que a marca não acabe apenas financiando o crescimento de um influenciador sem fortalecer seus próprios ativos.

Quando o assunto é inteligência artificial, a visão de Camille é pragmática. Ela acredita que a tecnologia é implacável em expor fragilidades que antes passavam despercebidas. "Quando uma marca não tem clareza sobre quem é ou o que quer dizer, a IA não resolve, ela apenas escala a confusão", diz. Um estudo prospectivo da Gartner para 2026 alerta que marcas que automatizam excessivamente sua criatividade correm o risco de "comoditização estética", sofrendo uma queda na distinção visual e narrativa percebida pelo consumidor.

A pressão por eficiência nas grandes corporações também acende um alerta: o risco de achatamento de repertório. Para a executiva, o diferencial competitivo real nasce do atrito, da curiosidade e da sensibilidade humana, elementos que a eficiência algorítmica não consegue replicar. Essa sensibilidade passa, necessariamente, por lideranças mais diversas. Relatórios de 2025 da McKinsey confirmam que empresas com lideranças femininas e diversas tomam decisões com menos viés e respondem com mais agilidade a mudanças culturais, resultando em performance financeira superior.

No Brasil, Camille Lau acredita que o "sentir" ainda vence o "ter". Ela reforça que a publicidade brasileira é mestre em transformar marcas em memória e conversa. "A gente não constrói marca só explicando benefício, a gente constrói fazendo sentir alguma coisa", conclui. Em um ambiente de transformações constantes, o recado de Camille é claro: consistência não é rigidez, é ter uma identidade tão forte que ela se mantém viva e relevante, não importa qual seja a tecnologia do momento.

Leia a entrevista na íntegra:

Quais tarefas mais exigem precisão hoje dentro de uma diretoria de marketing em bens de consumo?

Camille Lau: Primeiro: capturar insights e ter obsessão pelo consumidor, garantindo que as decisões da empresa, sejam as mais estratégicas ou do dia a dia, estejam alinhadas ao mercado. Eu não consigo enxergar um negócio de sucesso no longo prazo que não seja apaixonado por entregar valor e criar experiências para quem compra e consome. Se o insight estiver errado, qualquer coisa que venha depois disso também vai estar.

Eu acredito que o que realmente diferencia as grandes marcas bem-sucedidas no longo prazo é a habilidade de entender o consumidor, se conectar culturalmente com ele e gerar crescimento consistente a partir de pilares fundamentais como superioridade, valor, visibilidade e criatividade na comunicação. Parece óbvio, mas basta olhar para a quantidade de marcas “top of mind” que perderam liderança para marcas mais orientadas a execução e smart value.

Segundo: disciplina na gestão de investimentos, com um método claro para medir o impacto real do marketing no negócio. Não existe construção de marca separada do negócio, e não existe marca forte que sustente um negócio baseado em decisões ruins.

As collabs ganharam força como estratégia. O que diferencia uma parceria que constrói marca de outra que apenas gera curiosidade momentânea? Camille Lau: Marketing, para mim, sempre foi sobre construir marcas, se conectar com a cultura e criar valor de longo prazo, não sobre administrar tempestades ou surfar em temas passageiros da internet. Um bom marketing não se mede por alcance isolado.

Dito isso, as redes sociais se tornaram um ecossistema central, onde os creators se mostram, muitas vezes, mais criativos e eficientes na geração de conteúdo com alto alcance e engajamento do que as próprias marcas, que historicamente dependiam de grandes investimentos em mídia para amplificar impacto. O tempo das grandes campanhas focadas apenas em TV ficou para trás. A atenção está fragmentada, o modelo “one to many” perdeu força, e a confiança está migrando das marcas para as pessoas. A recomendação, cada vez mais, substitui a propaganda.

Do lado da indústria, essa migração para creators também traz ganhos de eficiência: menos investimento em estrutura (non-working) e mais foco em impacto real (working), com escala, otimização contínua e melhor leitura de ROI.

Para mim, o que diferencia uma cocriação que constrói marca de uma que só gera buzz é o equilíbrio entre alcance e construção de credencial. Quando o creator consegue amplificar a marca enquanto reforça, de forma genuína, o que ela precisa representar (e isso se traduz em conversão), aí existe valor real. Porque, no fim, alcance sem conteúdo é ruído, e engajamento sem conversão não gera retorno.

Na sua visão, como essas colaborações contribuem para renovar percepção dentro de categorias já estabelecidas?

Camille Lau: Collabs na publicidade existem desde que o mundo é mundo. Quem não se lembra das parcerias icônicas entre marcas e celebridades, como Michael Jordan com a Nike, que praticamente criou uma nova lógica de valor dentro de sneakers, ou Madonna com a Pepsi, levando cultura pop para dentro da publicidade de massa. Os tempos mudaram, mas a lógica de transferência de significado continua a mesma: marcas se associam a quem já carrega relevância.

O que mudou foi a intensidade e a velocidade desse processo. Creators deixaram de ser apenas “embaixadores”, hoje são plataformas de mídia, produtores de conteúdo e, muitas vezes, cocriadores de produto. Quando uma figura como a Anitta se conecta a uma marca, ela não está só emprestando imagem. Ela traduz a marca para a cultura contemporânea, dá linguagem, timing e contexto. Em muitos casos, reposiciona a marca para uma nova geração, mais jovem, mais digital e mais conectada com comportamento do que com atributos técnicos.

O impacto disso é direto na renovação de categorias já estabelecidas. Categorias que antes competiam por preço e funcionalidade passam a disputar atenção, relevância cultural e desejo. O creator funciona como um atalho de significado, acelerando um processo que antes levaria anos de construção de marca.

Mas existe um ponto crítico. À medida que creators ganham poder, surge uma zona cinzenta entre colaboração genuína e interesse próprio. Quando contratos publicitários viram trampolim para construir marcas pessoais, ou até negócios concorrentes, a relação pode se desequilibrar. O risco é a marca financiar a construção de um ativo que, no limite, não é dela.

Por isso, mais do que nunca, collabs exigem clareza estratégica: não é só sobre alcance, mas sobre alinhamento de valores, construção conjunta e intenção de longo prazo. No fim, as colaborações continuam sendo uma das formas mais poderosas de renovar percepção, mas só funcionam de verdade quando criam valor para os dois lados, e não apenas visibilidade de curto prazo.

Em mercados onde produto e preço tendem a se aproximar, onde a diferenciação realmente acontece?

Camille Lau: Grandes marcas são construídas sobre ideias que ressoam muito além dos Ps de produto e preço. Quando esses dois elementos se tornam commodities, a diferenciação passa a vir, na minha visão, de dois vetores principais:

Atributos emocionais: é onde as marcas deixam de competir por atributos isolados e passam a competir por significado. Não se trata apenas do que você vende, mas do porquê você existe e da história da qual as pessoas querem fazer parte. A diferenciação está na capacidade de capturar tensões culturais, criar comunidades e ocupar espaço na mente e na vida do consumidor.

Atributos funcionais: são melhorias perceptíveis, proprietárias e difíceis de replicar. Esses atributos aumentam a disposição a pagar porque resolvem melhor o problema do consumidor. Não é só inovação incremental, é engenharia de valor pensada para sustentar preço.

Atributos funcionais fortes criam barreiras técnicas; atributos emocionais criam barreiras mentais. Juntos, formam um sistema de defesa contra a comoditização. É na construção consistente desses dois pilares que o preço deixa de ser o principal critério de escolha.

A inteligência artificial tem ajudado a refinar estratégia ou tem exposto fragilidades que antes passavam despercebidas?

Camille Lau: Os dois, ao mesmo tempo. A IA tem, sem dúvida, elevado o nível do marketing estratégico. Hoje, as decisões deixam de ser baseadas exclusivamente em feeling e passam a combinar dados, padrões e previsões com muito mais precisão. Além disso, vivemos uma aceleração enorme nos ciclos de aprendizado: testes, otimizações e feedbacks acontecem em tempo real, permitindo ajustes contínuos e mais assertivos.

Outro avanço importante é a personalização em escala. Aquela promessa antiga do marketing, falar com cada consumidor de forma relevante, finalmente começa a se tornar realidade. Quando bem utilizada, a IA torna estratégias boas ainda mais eficientes, ampliando impacto e retorno.

Mas, na minha visão, o maior desafio continua sendo humano: manter autenticidade sem cair na atrofia do esforço. No centro de qualquer conexão real entre marca e consumidor estão a imaginação e a criatividade humanas. São os insights, a intuição e a originalidade que transformam ideias em campanhas memoráveis. A IA entra como aliada, ampliando escala, acelerando aprendizado e potencializando boas ideias. As marcas que fazem isso bem entenderam um ponto fundamental: IA não substitui a criatividade, ela escala ideias profundamente humanas.

Por outro lado, a IA também tem sido implacável em expor fragilidades que antes passavam despercebidas. Quando uma marca não tem clareza sobre quem é ou o que quer dizer, a IA não resolve, ela apenas escala a confusão. Times muito focados em execução começam a perceber que, sem estratégia sólida, tudo vira commodity. E, num cenário em que todos têm acesso às mesmas ferramentas, os posicionamentos fracos ficam evidentes muito rápido.

O resultado é claro: estratégias frágeis se tornam mais visíveis e mais irrelevantes. Existe ainda um risco cultural importante. Sempre vão existir profissionais buscando reduzir esforço ao máximo, recorrendo a atalhos ou terceirizando o pensamento. A gente já vê isso na prática: cliente usando IA para montar briefing, agência usando IA para gerar ideias quase prontas. No fim, ninguém aprofunda, ninguém se apropria e o resultado tende a ser correto, mas mediano. Porque, no fim, a IA não substitui estratégia. Ela só deixa evidente quem realmente tem uma.

Existe um risco das grandes estruturas se tornarem excessivamente orientadas à eficiência e perderem repertório?

Camille Lau: Sim, e esse talvez seja o maior alerta deste momento. Quando todo mundo usa IA sem pensamento crítico, o diferencial deixa de ser a ferramenta e passa a ser a profundidade do pensamento humano por trás dela. Grandes estruturas, por natureza, são pressionadas por eficiência, escala e previsibilidade. E a IA potencializa exatamente isso: otimiza processos, acelera entregas, reduz custos. O problema é quando essa lógica passa a dominar completamente a forma de pensar. A consequência é um achatamento de repertório, menos risco, menos experimentação, menos referências fora do óbvio.

Repertório não nasce da eficiência. Nasce do atrito, da curiosidade, da exposição ao diverso. É isso que permite conexões não triviais, algo que a IA, por melhor que seja, ainda replica a partir do que já existe. Por isso, o risco não é a IA em si, mas o uso passivo dela. Times que apenas “executam melhor” com IA tendem a convergir. Já os que usam IA como alavanca, mas continuam cultivando repertório (cultural, criativo e estratégico) são os que vão se diferenciar.

No limite, eficiência sem repertório leva à comoditização. E, mais uma vez, voltamos ao mesmo ponto: vantagem competitiva real vem de ideias que não são óbvias, e isso continua sendo um território profundamente humano.

Como sustentar percepção de qualidade quando escala e pressão por resultado estão sempre presentes?

Camille Lau: Na minha visão, qualidade não é um custo, é o que viabiliza o poder de precificação, a preferência e a longevidade do negócio. Diluir a proposta de valor da marca pode até gerar receita no curto prazo, mas corrói a percepção no longo. O risco está em cortar onde o consumidor sente. Marcas que mantêm qualidade percebida são aquelas que continuam investindo nos dois, mesmo sob pressão.

As melhores operações sabem exatamente onde podem ganhar eficiência “invisível” e onde qualquer ajuste destrói percepção de qualidade. As marcas que conseguem escalar bem definem com clareza quais atributos não podem ser comprometidos, sejam funcionais (performance, formulação, durabilidade) ou sensoriais (sabor, textura, experiência). Tudo pode ser otimizado, exceto o que sustenta a promessa central. Estratégica também é dizer “não”.

Em portfólios amplos, o que define o limite entre complementaridade e sobreposição entre marcas?

Camille Lau: Arquitetura de marca e portfólio não está apenas ligada ao número de marcas, mas na clareza do papel que cada uma desempenha na criação de valor. Cada marca precisa ter uma função estratégica muito bem definida, seja capturar diferentes níveis de preço, atender ocasiões distintas, falar com públicos específicos ou entregar benefícios únicos. Quando duas marcas começam a disputar o mesmo papel, mesmo que com comunicações diferentes, a sobreposição já começou.

Esse limite também fica evidente na perspectiva do consumidor. Se, diante da escolha, não está claro por que optar por uma ou outra, existe uma zona de canibalização. Marcas complementares resolvem “jobs” diferentes, seja por necessidade funcional, momento de consumo ou identificação emocional. Já a sobreposição acontece quando a diferença não é percebida de forma clara. Outro ponto crítico é a distância de valor percebido. Não basta ter preços diferentes, é preciso que essa diferença seja sustentada por atributos funcionais reais e por territórios emocionais distintos. Caso contrário, o portfólio começa a competir internamente, pressionando margem e diluindo equity.

Existe ainda um fator estrutural importante: portfólios fortes são desenhados, não acumulados. Muitas vezes, a sobreposição nasce de decisões oportunistas de curto prazo, que até geram crescimento imediato, mas no longo prazo aumentam a complexidade, custo e confusão de marca.

Mais do que a quantidade de marcas existentes, é fundamental definir claramente quais são as power brands, aquelas que vão concentrar investimento, construção de marca e inovação, e quais têm um papel mais tático, focado em execução e captura de oportunidades específicas. Nem todas as marcas precisam do mesmo nível de aporte, mas todas precisam de coerência com o papel que desempenham. Alocar recursos de forma dispersa tende a enfraquecer o todo.

No fim, a métrica mais honesta para diferenciar complementaridade de sobreposição é o crescimento incremental. A marca está trazendo novos consumidores, novas ocasiões ou maior disposição a pagar, ou apenas redistribuindo o que já existe? Complementariedade expande o mercado e fortalece o portfólio. Sobreposição fragmenta valor e compromete a construção de marca no longo prazo.

O que ainda é pouco explorado quando se fala em inovação dentro de bens de consumo?

Camille Lau: Grande parte da indústria ainda está presa à lógica de lançar “novidades” incrementais. Mas há muito espaço para repensar como o produto chega ao consumidor: assinatura, recorrência, serviços agregados, ecossistemas. Para mim, um espaço pouco explorado está em redesenhar a própria lógica de como valor é criado, entregue e capturado. A inovação não precisa estar na fórmula, pode estar na forma de capturar valor.

Também vejo uma oportunidade em personalização em escala (de verdade). Apesar de toda a conversa sobre dados, ainda são poucas as marcas que conseguem traduzir isso em experiências ou produtos realmente personalizados. Existe um gap enorme entre o que sabemos sobre o consumidor e o que efetivamente entregamos para ele. Tanto inovação em modelo de negócio quanto personalização em escala apontam para a mesma direção: sair de uma lógica centrada no produto e migrar para uma lógica centrada na relação com o consumidor, e isso muda bastante as regras do jogo.

Dentro de uma grande operação, onde a inovação costuma travar e o que normalmente destrava esse processo?

Camille Lau: Dentro de uma grande operação, a inovação costuma travar menos por falta de ideia e mais por excesso de estrutura. Ela pára quando entra cedo demais na lógica de escala: processos rígidos, aversão a risco, pressão por ROI imediato e a necessidade de “provar tudo antes de testar qualquer coisa”. Nesse ambiente, o novo é constantemente comparado com o core e quase sempre perde.

Existe uma dificuldade real de competir por atenção, recursos e prioridade no dia a dia: o core paga as contas, tem metas claras e urgentes, enquanto a inovação é incerta por natureza. Sem um desenho intencional, ela vira sempre “o projeto que fica para depois”. Eu gosto bastante de como esse tema é explorado no livro Moonshot (Lunáticos), que traz uma provocação importante: as empresas precisam equilibrar dois movimentos simultâneos, evoluir continuamente o core e, ao mesmo tempo, criar o próximo negócio. O desafio é que essas duas agendas exigem lógicas quase opostas: uma orientada à eficiência e previsibilidade, outra à experimentação e incerteza. Tentar gerir ambas com os mesmos processos é, quase sempre, o que bloqueia a inovação.

Soma-se a isso a fragmentação interna, onde diferentes áreas têm incentivos distintos, e o resultado é um sistema que naturalmente puxa para o seguro, não para o diferente. O que destrava esse processo é, muitas vezes, o oposto: criar espaços protegidos de experimentação, com regras diferentes do restante da organização. Times menores, ciclos mais curtos, métricas adequadas ao estágio da ideia e, principalmente, tolerância ao erro como parte do aprendizado.

Também exige liderança que entenda que inovação não compete com o core, ela constrói o próximo core, e, por isso, precisa de proteção, patrocínio e critério próprio de avaliação.

No fim, existe uma verdade simples que precisa ser aceita: inovação nunca é grande no começo, nem sempre se acerta de primeira e raramente é impossível de copiar. O diferencial está na velocidade de aprendizado, na capacidade de iterar melhor que os outros e na consistência de transformar boas ideias em sistemas escaláveis ao longo do tempo.

A vivência como conselheira e mentora muda a forma como você toma decisões no dia a dia executivo?

Camille Lau: Estar exposta constantemente a diferentes negócios, fundos de investimentos e empreendedores potencializa muito a vivência corporativa. Você passa a desenvolver um repertório mais amplo, enxergando padrões, antecipando riscos e identificando oportunidades com mais clareza e velocidade.

Essa vivência também muda o nível das perguntas. Em vez de focar apenas na execução imediata, você começa a questionar o modelo de negócio, a sustentabilidade das decisões no longo prazo e o real impacto gerado, o que eleva a qualidade das escolhas no dia a dia executivo. Além disso, traz uma visão mais equilibrada entre razão e contexto. Como conselheira e mentora, eu aprendo a considerar múltiplas perspectivas, a lidar com ambiguidade e a tomar decisões com menos apego e mais consciência. No fim, isso se traduz em uma liderança mais estratégica e muito mais orientada à criação de resultado.

Qual o papel da liderança feminina hoje na transformação das grandes empresas?

Camille Lau: Na minha visão, o papel das lideranças femininas na transformação das grandes empresas é bem menos sobre discurso e muito mais sobre resultado. Gosto bastante do posicionamento do Paul Polman (ex-CEO da Unilever), que diz que investir em mulheres na liderança é inteligência econômica. E tem dados que comprovam isso: estudos da McKinsey & Company e do Credit Suisse mostram que empresas com mais mulheres no C-level tendem a ter melhor performance financeira e menor volatilidade.

Na prática, eu vejo que times mais diversos tomam decisões melhores, com menos viés e mais repertório. Além disso, conseguem ler melhor o consumidor, especialmente em categorias onde mulheres influenciam grande parte das compras, e constroem culturas mais adaptáveis e eficientes. No fim, para mim, não é uma agenda de imagem. É uma alavanca real de performance e competitividade.

Curiosidade ainda é um diferencial competitivo ou passou a ser um luxo dentro das organizações?

Camille Lau: Não acho curiosidade um luxo, acho que é uma responsabilidade de liderança. Eu penso que o papel do líder não é ter todas as respostas, mas criar o ambiente onde as melhores perguntas aparecem. E isso coloca a curiosidade no centro da estratégia, não como algo acessório. Para mim, curiosidade é o que permite desenvolver uma visão future-back, olhar para o que está vindo e tomar decisões hoje com base nisso. Sem essa inquietação constante de entender o que está mudando, a gente entra no piloto automático: executa bem, mas questiona pouco.

Também acredito muito que a qualidade das decisões está diretamente ligada à qualidade das perguntas. E perguntas melhores só vêm de repertório, de escuta ativa, de interesse genuíno em entender além do óbvio. Mas tem um ponto que eu acho fundamental: curiosidade não pode depender só do indivíduo. Como liderança, a gente precisa criar espaço para isso acontecer, incentivar diferentes pontos de vista, valorizar quem questiona, dar autonomia para explorar. Sem esse ambiente, a curiosidade até existe, mas não vira ação. Vejo a curiosidade e criatividade como os principais motores de evolução, tanto das pessoas quanto das empresas.

Como a Copa do Mundo entra no radar de decisões que vão além de campanhas e passam por portfólio, produto e distribuição? Camille Lau: Na minha visão, a Copa do Mundo precisa entrar no radar como um momento de expansão de categoria, não só de comunicação. Se a gente trata apenas como campanha, o ganho tende a ser pontual. Mas quando olhamos de forma mais ampla (portfólio, produto e distribuição), ela vira uma oportunidade de gerar vendas incrementais reais, não só redistribuição do que já venderíamos.

O primeiro ponto é portfólio. A Copa cria novas ocasiões de consumo: mais encontros em casa, mais consumo compartilhado, mais compra por impulso. Isso pede packs diferentes, formatos mais convenientes e até soluções mais completas, não é só o mesmo produto com outra comunicação.

Depois, o produto. Nem sempre é sobre lançar algo totalmente novo, mas sobre adaptar o que já existe para o contexto certo, seja em praticidade, combinação ou até experiência. Pequenas mudanças, quando bem pensadas, conseguem capturar melhor esse momento sem parecer oportunismo. Distribuição talvez seja o mais crítico. Estar disponível no lugar e no momento certo faz toda a diferença, seja no varejo físico, no digital ou em canais de conveniência. Muitas vezes, o ganho incremental vem mais da execução do que da ideia. E tem um cuidado importante: o consumidor percebe quando a marca está só “surfando” o evento versus quando ela realmente facilita ou melhora a experiência. A linha é tênue.

Quando você avalia uma marca hoje, o que pesa mais: consistência ao longo do tempo ou capacidade de se adaptar rapidamente?

Camille Lau: Na minha visão, não é uma escolha entre consistência e adaptação. As marcas mais fortes são justamente aquelas que conseguem sustentar as duas coisas ao mesmo tempo. Um exemplo clássico disso é Dove. Existe uma consistência muito clara no território da marca: cuidado real, hidratação superior, beleza sem estereótipos. Isso não muda. É o que constrói confiança ao longo do tempo e ancora a percepção de qualidade.

Ao mesmo tempo, a marca tem uma capacidade muito forte de se adaptar. Ela evolui constantemente em portfólio, acompanha novas demandas do consumidor e, principalmente, se mantém culturalmente relevante, atualizando sua linguagem, suas pautas e sua presença nas diferentes plataformas.

Um outro bom exemplo é a Nespresso. Durante anos, a marca construiu consistência com a figura de George Clooney, reforçando um território de sofisticação, qualidade e desejo. Ao trazer Dua Lipa, ela não rompe com esse posicionamento, ela atualiza a forma como esse mesmo valor é expresso para uma nova geração, mais conectada com cultura pop e relevância contemporânea. Para mim, esse é o ponto central: consistência não é rigidez, é clareza de identidade. As que conseguem equilibrar os dois, como Dove e Nespresso, constroem algo mais difícil de replicar: confiança ao longo do tempo e relevância no presente.

Qual conselho você daria para quem ainda não entendeu a força da publicidade brasileira na construção de conexão e cultura, muitas vezes mais ligada ao sentir do que ao ter?

Camille Lau: No Brasil, publicidade nunca foi só sobre vender produto. Sempre foi sobre criar conexão, entrar na vida das pessoas, virar conversa, memória, referência. A gente não constrói marca só explicando benefício, a gente constrói fazendo sentir alguma coisa. Traduzir cultura com precisão exige repertório, sensibilidade e timing. As melhores campanhas não nascem do briefing, nascem da capacidade de entender o que está acontecendo na vida real e transformar isso em algo simples, verdadeiro e relevante.

Para mim, o erro está em tratar emoção como algo secundário. Em mercados onde produto e preço se aproximam, é justamente o emocional que tira a marca da comparação direta. É o que faz alguém escolher, lembrar e voltar.

Então, mais do que tentar “aprender” a publicidade brasileira, o conselho seria: escute mais, observe mais, viva mais. Em mercados racionais o argumento de superioridade de produto pode até funcionar, mas hoje não dá para ignorar que a emoção é o principal vetor de conexão e preferência.